如果一个经理——像托马斯·R一样——能够同时关注和监督多个项目，那么他就被认为是一个优秀的经理。对他来说，“多任务处理”一词可能有积极的含义。然而，在项目经理的日常生活中，多任务处理可能会成为一场真正的灾难。他们经历了多任务处理的有害形式：任务 A 被打断，转而执行任务 B，因为 B 在当前更重要/更紧急。然而，在任务 B 完成之前，B 也被打断了——取而代之的是 C。然后任务 A 突然又变得重要了，因为你意识到你毕竟不能把 A 放在一边。在多任务处理成为常见做法的情况下，项目的成本会比实际需要的更高，而且最重要的是，项目所花的时间也会比实际需要的更长。对于托马斯·R和他的新部门来说，多任务处理就像是致命的毒药。
毒药三：关注个别项目
多项目管理中最大的错误之一就是将一个项目当成单个项目来管理。人们常常忽视一点，即项目内的几乎每个决策都会同时对其他项目产生影响。对您自己的项目来说可能很好、很正确的事情可能会对其他项目产生负面影响。然而，项目经理的衡量标准仅仅是他们自己项目的成功程度。这对组织其他部分的影响最多只被放在次要位置考虑。就这样，多项目组织很快就自取灭亡了。
毒药四：不必要的行政琐事
汤姆·德马科在他的《最后期限》一书中描述了优秀管理的四个原则：项目经理必须首先选 德国电报数据 择合适的人，其次将合适的员工分配到合适的任务，第三激励员工，第四帮助团队开始工作然后起飞。其余一切都是“行政琐事”。