为了发表这篇博文，我们采访了 InLoox 营销经理 Linh Tran。我们想了解您在公司中使用 OKR 方法（目标与关键结果）设定目标的经验。我们的首要目标是探索营销团队如何接触 OKR 方法，如何在现实中实施它，并逐步优化它以满足他们的需求。
OKR 方法的经验——实践报告
OKR 方法的经验——实践报告
动机
在我 去年的文章《使用 OKR 实现敏捷领导力》中，我详细描述了年度员工目标设定讨论的问题。 Linh Tran 还发现，年度盘点来回顾目标的时间太长，不符合她的需要。在寻找替代方法的过程中，她遇到了 OKR 方法。通过每季度审查目标，inLoox 希望能够更快地对其成功前景做出陈述。他们将市场营销部门确定为 OKR 的理想试点领域，因为这里新举措的实施尤为频繁。在第一个季度 OKR 周期之后，很快就会清楚是否应该继续活动或停止活动。此外，按年度查看时通常不可见的季节性影响通过 OKR 变得透明。
第一步
“谷歌是你的朋友”。秉承着这一座右铭，Linh Tran 通过广泛的互联网研究开始了他在 OKR 领域的旅程。以下来自 Google Venture Startup Labs 的YouTube 视频特别有帮助，其中详细介绍了该方法。一开始的特殊挑战或重点是明确区分目标和关键结果及其制定。目标的第一个定义，即总体企业目标，是在一次研讨会上制定的。定义完这些之后，团队就定义了由此得出的个人关键结果。随后，收集到的 OKR 被记录在公司自己的项目管理软件的看板上，并提供给所有员工。
边做边学”的座右铭进行的。除了持续的互联网研究外，该公司还通过贸易展览会和活动的交流获得了专业知识。通过Twitter，他们还联系了另一家稍早引入OKR方法的公司。通过有针对性的经验交流，两家公司相互学习，为优化系统提供了宝贵的意见。
引入新系统时的一个重要方面是员工的接受度。这家总部位于慕尼黑的软件供应商将引入 OKR 方法的决定权交给了团队，从而确保了这一点。因此，这不是“上级”的决定，而是一个集体的企业项目。此外，还签订了明确的协议，以确保员工的安全。特别是，公司明确表示，未能实现目标不会造成任何个人后果。这意味着关键结果与奖金支付或制裁无关，换句话说：OKR 和薪资谈判是相互脱钩的。一方面是为了不打击员工的积极性，另一方面也是为了防止自我思维和自我中心主义。
困难与解决方案
当然，OKR的推行也并非一切顺利。例如，按时在 OKR 周期结束时安排 比利时电报数据 回顾会给团队带来问题。由于推迟，新的关键结果通常要等到上一个周期结束数周后才能确定。由于这个问题不断重复出现，InLoox 决定将其 OKR 周期从三个月延长至四个月。
回顾展的质量也在逐步提高。起初人们只关注目标是否实现，而如今人们关注的是为什么目标实现或未实现。由此，目标不断得到调整和完善。此外，该公司在回顾会议之后还召开了另一次会议。在这次会议上，员工向他们的主管汇报下一季度的关键业绩。然后与主管一起对这些主题进行优先排序。
量化关键结果一开始也被证明很困难。最初，尝试了一种黑白方法。这意味着所有未完全实现的目标在看板软件中都被标记为“未实现”。由于关键成果大多目标非常远大，未实现的关键成果比例非常高。这反过来又导致动力不足。为了防止这种情况，我们引入了目标实现的评分系统。在我看来，这就足够了，因为 OKR 主要不是要 100% 地实现每个目标，而是要验证所实现结果的影响。最后，在一个周期结束后，应该进行评估，确定一项计划是否应该进一步推进、需要进行调整或应该放弃。