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在建筑项目中尤其如此。钻一口新井意味着有 100 多家供应商接触工地——从犁土、铺设骨料到下套管和建造储罐。所有人都依靠纸质票据来验证每项任务是否按规定完成。

并导致无法估量的延误和超支。当需要验证某项工作是否完成的经理因为需要关注其他工作而无法关注工作时——他们可能正在泵送水泥或需要管理井控方案——他们会选择一天，让工人回来验证纸质票据。一旦发生这种情况，从工作完成到收到发票可能需要 10、30 甚至 60 天。钻井公司在收到发票之前并不知道该项目的真实费用。从这个角度来看，一口井的建造时间不超过 15 天。因此，项目经理在 30 到 60 天前知道第一口井的实际成本之前，已经钻了两口、三口或四口井的情况并不少见。

整个系统让施工现场及其成本与制定预算和管理项目设计的人完全分开——无论是字 开曼群岛电子邮件列表 面意义上还是形象意义上。他们往往坐在几百英里外的办公室里，对实时支出一无所知，直到为时已晚，无法做出明智的改变。

现在想象一下这样一个世界：工作请求、调度和验证都是实时的（所有操作都在应用程序中进行跟踪）。项目负责人可以实时查看支出情况，这使他们能够提前了解第一口井不可避免的高出预期的成本，并提前知道他们需要对其他井重新投标或重新设计才能实现目标。这就是油气项目决策者对支出的更大可见性。

从个性化、手动流程转向互联系统和数据是实现供应链弹性的最后一大步。它将释放实时解决问题的能力，改善越来越大的供应商网络的治理，并允许每个接触供应链的部门优化其花费的每一美元。

激励有意义的变革

这些重点领域中的每一个都代表着一个有意义的支柱，就像椅子的腿一样，它们共同支持和改善当今石油和天然气公司运营的成本基础。单凭这些支柱，任何支柱都不会给行业带来翻天覆地的变化。但当这些支柱结合起来时——扩大供应商网络、改进流程和工具，以及按项目、地区、支出类别和服务类别访问可靠的实时数据——有能力从根本上改变石油和天然气公司管理其供应链需求的方式。

如此巨大的改变不会在一夜之间发生。如果整个行业没有真正致力于改变现状，真正的改变就不会发生。