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选择更详细的观察单位可以消除数据中的一些“噪音”，因为答案将特定于一个供应链结构。此外，通过了解与响应经理答案相关的背景，可以获得更多。

人们普遍认为，同一。但这不一定是真的。要理解为什么会这样，重要的是要认识到，一般来说，行业主要由生产或销售的主要产品来定义。生产过程或供应方特征等其他特征通常发挥较小的作用。然而，目前的研究表明，根据供应链弹性对供应链进行分组需要相似的运营产品、流程和市场特征11。同一行业内的公司可能由于公司位置、规模、年龄或提供的产品组数量等因素而具有不同的供应链属性。

在调查中，提取这些信息的一种方法是询问详细问题，以揭示产品（组）在供应链设置、市场条件和 哥斯达黎加电子邮件列表 产品属性方面的运营特征。这种方法将带来更多见解。然而，这需要增加几个“设置”问题，这些问题已经占用了总响应时间的很大一部分。

我们建议不要要求受访者回答大量有关其公司运营属性的详细问题，而是让管理人员根据弹性框架自我评估和分类其供应链，该框架将供应链与由公司供应链的运营特征定义的供应链原型相关联。这种自我分类可以捕捉供应链的类型和相应的供应链环境，以分析影响当前供应链弹性的因素和属性。这将使管理者的答案更具洞察力，并能够得出更详细的见解，帮助公司了解如何真正实现弹性。这样，在调查开始时只需要添加一两个问题。

该框架应简单易懂，以便所有受访者都能选择合适的原型。我们建议使用“三 P”供应链弹性框架12，该框架将弹性策略与供应链原型相匹配。该框架需要回答两个问题13：

(1) 关于公司的供应链如何组织和协调决策（内部供应链流程的同质性），答案选项为“多个独立供应链”、“共享服务”、“中央指导”和“一刀切”； (2)

关于公司的供应链如何协调决策和与外部合作伙伴及利益相关者的信息交换（与其他供应链参与者的公司间整合），答案选项为“较少依赖/参与”、“与关键合作伙伴的协调”、“集成系统”、“协作”和“垂直整合”。

基于这两个维度的分类，可以确定三种供应链原型，根据供应链在实现弹性和其他运营特征方面的共同障碍，对跨行业的供应链进行分组。图 4 总结了 Cohen 等人 11 所采用的框架的主要结果。我们注意到，可以使用其他可能的框架对供应链进行分类。