组织动态和思维转变的挑战经常阻碍业务团队追求敏捷性。
敏捷业务团队陷入困境
当我们深入研究向敏捷框架过渡的复杂性时，我们遇到了三大障碍。这些初期问题往往会扰乱新的敏捷团队，使他们难以有效地适应新流程：
成熟的企业文化：将根深蒂固的企业文化适应敏捷所需的新工作方式可能具有挑战性。这包括打破孤岛、鼓励跨职能团队合作以及促进灵活的思维方式。
抗拒改变：人类天生抗拒改变。引入新的工作方法 克罗地亚 whatsapp 数据库 可能会导致团队成员的恐惧、困惑和抵抗。
缺乏培训和功能支持：如果没有足够的培训、经验和理解，团队可能很难有效地实施敏捷方法。
成为敏捷团队的历程通常充满困难，主要是因为担心放弃传统方法和与敏捷方法相关的陡峭的学习曲线。
许多公司放弃了敏捷之路，但通过关注关键因素，这一旅程可以变得不那么危险。这些因素包括领导层支持在推动敏捷转型方面的重要性、有效沟通在推广敏捷原则方面的重要性、培训在让团队掌握敏捷技能方面的重要性，以及组织文化对采用敏捷方法的影响。我们还将探索克服敏捷采用障碍的潜在解决方案，利用以敏捷为中心的工具和技术，促进测试文化，并重新构想传统的层级结构以支持敏捷团队。
缺乏支持系统
业务团队在实现敏捷性的过程中经常遇到的一个重大障碍是缺乏培训、支持和工作场所对敏捷方法的了解。
缺乏足够的培训、支持和实践经验使得在出现问题时过渡到敏捷变得更加困难。
转变为敏捷团队需要转变思维方式，全面了解敏捷的基本原则和实践。不幸的是，许多团队缺乏培训，无法理解和有效实施这些方法。此外，缺乏持续的支持和指导可能会加剧这些团队面临的挑战，使他们感到没有能力应对敏捷的复杂性。此外，如果没有敏捷经验，团队可能难以预见潜在障碍并相应地调整策略，从而导致挫折和沮丧。因此，全面培训、持续支持和体验式学习对于成功采用敏捷的重要性得到了强调。
如果没有充分的培训和理解，有效实施敏捷实践可能具有挑战性。此外，缺乏管理层和组织的充分支持可能会加剧这些困难。因此，营造持续学习的环境和强大的支持系统对于成功过渡到敏捷至关重要。
思维转变
敏捷团队和传统团队在团队合作、项目管理和解决问题方面往往体现出不同的思维方式。传统团队通常在层级结构中运作，决策自上而下，角色定义严格。他们遵循计划好的线性工作流程，即所谓的瀑布模型，其中变化被视为需要尽量减少的干扰。
另一方面，敏捷团队在扁平的组织结构中蓬勃发展，强调协作、自组织和共同决策。他们的思维模式是适应性和持续改进。他们认为变化不是破坏，而是改进和更快、更有效地向客户交付价值的机会。敏捷团队遵循迭代工作流程，其中适应性是关键，并利用反馈不断完善和改进产品或服务。
思维转变的例子
这种思维转变的一个例子是软件开发团队从传统的瀑布模型向敏捷方法的转变。以前，团队有一个明确而严格的工作流程：首先，他们会彻底记录需求，然后设计软件、编码，最后测试，每个阶段都取决于前一个阶段的完成情况。这种变化被视为一种干扰，经常导致延误和成本超支。
转变为敏捷思维后，团队会以短迭代或“冲刺”的方式开展工作。他们专注于在每个冲刺结束时交付一个可工作的软件，通常持续两周。这样，他们就可以吸收反馈意见，并在此过程中做出必要的更改，将这些更改视为改进的机会而非干扰。在这种新的工作方式中，跨职能协作、持续改进和适应性成为中心，取代了他们习惯的僵化线性工作流程。这体现了敏捷所需的思维转变 - 从将变化视为干扰，到将其视为实现更好最终产品的流程不可或缺的一部分。
在传统的项目环境中，团队经常面临大量紧急请求和“范围蔓延”，计划外的工作不断超过计划中的计划，并将其推到次要位置。这种被动的方法是由这样一种心态驱动的：紧急任务，无论其战略重要性如何，都应该优先于计划中的工作。
然而，要转向敏捷思维，就需要重新评估这种方法。敏捷团队会根据工作的价值和与战略目标的一致性，而不是仅仅根据其紧迫性来优先考虑工作。这样，如果将次要计划视为高价值计划，则可以优先于紧急但低价值的任务。
在敏捷环境中，请求不会自动执行，而是在产品待办事项中经过仔细评估和优先排序。然后，团队在迭代周期或“冲刺”中按优先级顺序处理这些任务。这种方法确保所有工作（包括“搁置”计划）都根据其战略重要性而不仅仅是其紧迫性及时得到处理。
这种思维方式的转变——从被动应对转变为更主动、更注重价值——是避免范围蔓延和确保重要计划不会永远被搁置的关键。它使团队能够持续高效地提供高价值工作，使他们的努力与组织的战略目标紧密结合。
转换成本
当团队从传统项目管理转向敏捷方法时，是否存在“转换成本”？
是的，当团队从传统项目管理过渡到敏捷方法时，确实存在“转换成本”。这种成本体现在几个方面。
首先，需要对支持敏捷方法的新工具和技术进行直接财务投资。其次，需要对团队成员进行敏捷技术和原则的培训。
但也许最大的成本是时间。转向敏捷不是一蹴而就的；它需要逐渐改变思维方式、工作实践和组织文化，这需要时间。这个适应期最初可能会导致生产力下降，这是一种成本。然而，重要的是要记住，这些成本通常是短期的，通常会被敏捷方法所促进的效率、生产力和团队满意度提高的长期利益所抵消。
考虑转向敏捷方法的团队普遍担心，正在进行的项目可能会在过渡期间停滞不前或失去进展。在传统的项目管理方法下，潜在的担忧会破坏现状并影响现有项目的势头。这种担忧可以概括为这样一种情绪：“永远没有重新发明基础的好时机。”这种心态反映了对变革的抵制和对保留现有方法和结构的偏好，即使它们可能不是最有效或最高效的。它通常是由一种渴望驱动的，即避免与重大变革相关的不确定性和可感知的风险，即使这种变革可能带来巨大的长期利益。
测试是一个陌生的概念。
实现敏捷的另一个障碍通常在于团队的工作文化，即没有既定的测试传统。
传统商业模式可能不重视定期测试和迭代，但在敏捷实践中，持续测试对于有效实施至关重要。缺乏测试文化意味着团队可能会错过持续测试提供的反馈和学习机会，从而减缓他们实现敏捷的进程。对测试的缺乏重视凸显了需要进行根本性的文化转变，将测试作为工作流程不可或缺的一部分。
层次结构
许多组织中的等级结构阻碍了敏捷发展所必需的流畅的团队动态。此外，变革可能会遭遇阻力，因为转向敏捷方法需要彻底改变工作实践和思维方式。
沟通不畅和缺乏敏捷方法培训也带来了重大挑战。最后，未能采用和适应以敏捷为中心的工具和技术可能会进一步阻碍向敏捷的过渡。
非敏捷环境中的敏捷团队
敏捷团队在非敏捷环境中运作时经常会遇到摩擦点，这可能会使几个关键功能变得复杂。例如，传统的预算方法通常基于固定计划和详细的长期预测，这与敏捷的迭代和灵活性相冲突。同样，传统的报告强调特定的结果和指标，可能无法准确反映敏捷团队的进展，而敏捷团队更注重持续改进、适应性和客户价值。
在非敏捷环境中，审批程序也可能具有挑战性。敏捷团队依靠快速决策和最少的官僚主义蓬勃发展，但在审批需要时间、经过多个层级或需要大量文档的环境中，他们可能会面临困难。
此外，获得高管的支持也颇具挑战性。习惯于传统管理风格的高管可能难以理解和支持敏捷团队较少层级、自我组织的性质。
最后，跨团队职能在非敏捷环境中经常面临障碍。敏捷团队的协作、跨职能方法可能与组织的传统孤立结构发生冲突，从而导致误解和效率低下。因此，将组织完全转向敏捷或找到有效的方法来管理这些摩擦点对于敏捷团队的蓬勃发展至关重要。