如果说文化定义了一家公司，那么它也定义了该公司在危机中的应对方式。新闻中充斥着这一事实在 COVID-19 疫情中被放大的例子，从好的方面（快餐公司 为医护人员提供食物）到坏的方面（电信员工抗议公司对仍在工作的员工缺乏保护）。那些以人为本、目标至上的组织发现，即使在最困难的时期，也更容易建立员工信心并保持业务连续性。
这些组织的领导者不应该松懈。现在是时候依靠目标作为决策和员工参与的指南针了。
没有哪家公司能够解决员工目前面临的所有问题——孤独感、赡养生病的家庭成员、让孩子的教育步入正轨——但他们可以提供支持、清晰度和灵活性，让处理这些问题变得更容易。他们的机会是使用三个标准确定他们的响应的优先顺序：
敏捷
适应性
谦逊
1.敏捷性
在像 COVID-19 疫情这样的危机中，公司必须专注于定期向员工 开曼群岛数字数据 提供关键信息。一种有效的方法包括建立一种可预测的节奏，通过多种渠道提供清晰的沟通。
并非所有员工沟通策略都适合每位员工。有些人只想要事实；有些人希望以更个人的方式与公司领导层建立联系。有些人希望每周收到多封电子邮件；有些人更希望从虚拟全体会议中获取信息。成功的沟通者将努力与员工见面，并通过所有渠道提供一致的信息。每个人对这场疫情的体验都不同，因此沟通应该灵活、适应性强，并注意受众的不同需求。
在 WE，我们的方法涵盖多个接触点，包括每周发送涵盖业务连续性和全球政策变化的电子邮件、通过 Microsoft Teams 召开的持续办公会议以及包含特定市场信息的本地化电子邮件，所有这些都由我们的首席执行官主导，提供关键更新和见解。幽默是缓解压力的宝贵工具，因此我们还通过轻松的电子邮件将我们的员工聚集在一起，分享来自世界各地员工的用户生成的隔离内容。
疯狂星期三让我们的团队保持紧密联系并富有创造力。
2.适应性
这是一个重大调整的时期。组织为 2020 年制定的计划突然不再反映现实，我们都调整了工作方式和优先事项。每家公司的首要关注点都必须是员工的健康。
无论是现在还是将来，WE 的首要任务都是确保员工的健康和安全。我们以此为指导做出所有决策。随着 COVID-19 在亚洲蔓延，WE 开始重新调整我们的政策、远程工作流程和商务旅行期望，以确保员工安全。当疫情蔓延到世界各地时，我们的组织变革也随之而来。随着这场全球卫生危机持续数周甚至数月（取决于您所在的位置），我们扩大了员工资源，以缓解压力、改善心理健康等。我们还与社区取得联系，以确定我们可以在何处以及如何提供帮助，通常是听从我们自己员工的领导。
目标导向型组织可以通过为员工提供支持、灵活性和心理健康资源来增强员工的能力。有时这种支持是经济上的——Patagonia 的老板 Yvon Couinard 放弃了利润，转而在其办公室和商店关闭期间向所有员工支付工资。许多公司正在加强在线协作工具培训或免费向员工提供正念资源。领导者必须准备好适应新的思维方式，并随着情况的变化而发展这些想法。